Luku 5: Miksei flow virtaa työpaikalla?

Johdon tehtävä on luoda arvoa sen työn avulla, jota ihmiset tekevät yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi. Tämä voidaan saada aikaan monilla keinoilla, orjuutus ja lahjonta mukaan luettuina, mutta tässä osassa keskitymme parhaaseen mahdolliseen tapaan johtaa ihmisiä - sellaisen ympäristön luomiseen, jossa työntekijät nauttivat työstään ja kasvavat haasteidensa myötä. Yrityksen näkökulmasta tällainen työpaikka on ihanteellinen, koska se houkuttelee osaavia yksilöitä puoleensa, pystyy helpommin pitämään heidät itsellään ja voi iloita heidän spontaaneista ponnistuksistaan.

Tämä on myös työntekijöiden kannalta paras vaihtoehto, sillä se parantaa heidän tyytyväisyyttään elämäänsä ja tukee heidän kasvuaan yksilöinä. Miettikäämme ensiksi, mikä motivoi ihmisiä tekemään työtä sekä työn erilaisia muotoja.

Tietyssä mielessä ei pitäisi olla hankalaa saada ihmisiä tekemään työtä, sillä kehomme on suunniteltu sen kaltaista tarkoitusta varten. Ihmisen hermosto toimii parhaiten silloin, kun se kohtaa haasteen, kun se on keskittyneenä johonkin tehtävään; suurin osa meistä nauttii eniten hyvin tehdyn työn jälkeisestä olotilasta. Silti kuka tahansa, joka on ollut vastuussa ryhmästä työntekijöitä tietää, miten hankalaa on saada jatkuvasti hyvää tulosta koko ryhmältä. Mistä tämä ristiriita johtuu?

Epäilemättä eräs selitys on se, että vaikka ihmiset on suunniteltu tekemään työtä, monet työt eivät ole suunniteltuja ihmisiä varten. Työnantajia - muinaisista faraoista aina nykyajan kokonaislaadunhallintaan perehtyneisiin johtajiin asti - ei ole huolettanut se, miten suunnitella työ niin, että voitaisiin saada työntekijöiden parhaimmat puolet esiin, vaan se, miten saada heistä eniten irti.

Eräs kiinnostavimmista ihmisen tilaa koskevista ristiriidoista on siis se, että vaikka 80 prosenttia aikuisista väittää, että jatkaisi työntekoa vaikka heillä olisi niin paljon varallisuutta, etteivät he tarvitsisi enää enempää, suurin osa ihmisistä ei malta odottaa töistä kotiin pääsyä. Näyttää siltä, että työhön pätee sama mitä väitetään vastakkaisesta sukupuolesta: "Et voi elää sen kanssa etkä ilman sitä."

Yrittäjän, joka haluaa luoda innostuneita ja oma-aloitteisia työntekijöitä houkuttelevan ympäristön, tulisi kiinnostua siitä, miksi ihmiset ylipäänsä haluavat tehdä työtä, ja tarjota heille sitten olosuhteet, jotka tyydyttävät nämä tarpeet. Tämä pätee erityisesti nopeasti muuttuvaan nykyaikaan, jossa tietotyöläiset etsivät sellaisia töitä, joissa he voivat parhaiten kehittää osaamistaan.

Johtaja, joka pystyy luomaan kasvuun tähtäävän ympäristön, voi odottaa saavansa yritykseensä tätä arvokasta ihmispääomaa. Kokemukseemme työstä vaikuttaa kolme ehtoa. Ensimmäinen on se, millaista työtä sattuu olemaan tarjolla. Sama sana "työ" kuvaa moninaisten tehtävien kirjoa, aina siitä, mitä pankkiiri tekee mahonkipaneloidussa toimistossaan siihen, mitä ojankaivaja tekee paahtavan auringon alla. Tietyt tavat ansaita leipänsä ovat nautittavia, siinä missä toiset ovat puuduttavan epäinhimillisiä. Työolot voivat myös muuttua - tiettynä aikana työviikko voi kestää kahdeksankymmentä tuntia ja toisena ainoastaan puolet tästä. Työolot määräävät suureksi osaksi sen, miten halukkaita työntekijät ovat tarttumaan tehtäviinsä.

Toinen ehto sisältää työhön liitetyt arvot, kulttuurin tulkinnat siitä, mitä työ on. Joskus viestit ovat ristiriitaisia: Raamattu opettaa meille, että työ on ihmiskunnalle annettu rangaistus seurauksena Aatamin julkeudesta, mutta "protestanttisen etiikan" mukaan työ on tie pelastukseen. Dilbert-sarjakuvat esittävät toimistotyön aivottomana sirkuksena, jota johtavat ilkeät typerykset, mutta samalla työttömyys nähdään yhteiskunnallisena sairautena.

Ei ole ihme, että työhön kohdistuvat tunteet ovat niin kaksijakoisia, koska tietyt työt ovat eittämättä kuluttavia ja epäinhimillisiä, kun taas toiset ovat haasteellisia ja palkitsevia. Silti mistä tahansa työnkuvasta voi tulla houkutteleva, jos yhteiskunta pitää ammattia tärkeänä. Esimerkiksi kuudenneksi yleisimmin mainittu työ, jota amerikkalaiset teinit haluaisivat aikuisina tehdä, on opettaminen, vaikka he tietävät sen olevan kovaa työtä josta ei makseta paljon. Tämä johtuu siitä, että opetustyön ajatellaan tuovan lisäarvoa yksilöiden elämään ja yhteiskuntaan.

Viimeiseksi muttei vähiten ihmisen työmotivaatio riippuu hänen asenteestaan. Miten tahansa ikävää työ sitten onkin, siitä on mahdollista löytää jotakin hyvää, jos sitä osaa katsoa oikealta kantilta. Runoilijat kertovat pystyvänsä näkemään koko maailman hiekanjyvässä ja pitelemään ikuisuutta kämmenellään.

On olemassa astianpesijöitä ja liukuhihnatyöntekijöitä, jotka pitävät työtään rikkaana draamana ja nauttivat siitä. Toisaalta moni hyvin ansaitseva ammattilainen tai pääjohtaja inhoaa potentiaalisesti jännittävää työtään ja miettii miten jättää paikkansa niin pian kuin suinkin.

Näin ollen johtajalla, joka haluaa rakentaa kestävän organisaation jossa työntekijät ovat motivoituneita yhteistyöhön ja pysyvät pitkään tehtävissään, on kolme vaihtoehtoa. Ensimmäinen on tehdä vallitsevista työoloista niin houkuttelevat kuin mahdollista.

Toiseksi hänen on yritettävä tehdä työstä mahdollisimman merki tyksellistä ja arvokasta. Kolmanneksi valitsemalla ja palkitsemalla ihmisiä jotka saavat työstään tyydytystä, johtajat voivat ohjata organisaation henkeä myönteiseen suuntaan. Ihanteellisessa tapauksessa jokaista näistä kolmesta toteutetaan.

Tämän kirjan loppuosa käsittelee erilaisia tapoja luoda tällaisia kestäviä organisaatioita. Mutta ensiksi, jotta voisimme paremmin ymmärtää, miten työ oikein istuu ihmisten elämään, lyhyt katsaus historiaan lienee hyödyllinen. Jos kaikki tietämyksemme perustuu ainoastaan siihen, mitä koemme nykyhetkessä, näkökulmamme ei ole kovin kattava. Jotta siis voisimme todella ymmärtää, mitä työ meidän ajassamme tarkoittaa, meidän on verrattava sitä erilaisiin tapoihin, joilla ihmiset ovat ansainneet elantonsa eri aikoina eri maailma